Risques liés à l'implantation du management par projet

Je suis tombé aujourd’hui sur une question particulièrement intéressante postée dans un forum et que je vous livre à l’identique ainsi que la réponse que j’ai faite sur ce forum dans la foulée.

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Quels sont les risques (ou freins ou difficultés) qui peuvent compromettre l'implantation du management par projet dans un organisme ?

Par exemple :
il y a risque que la Direction ne soit pas totalement impliquée dans la démarche.
il y a risque le personnel ne soit pas formé au management et à la gestion de projet.
il y a risque que l'organisme n'est pas la maturité nécessaire en projet.
il y a risque que l'effort de l'implantation ne soit pas constant.
il y a risque que les bons comportements ne soient pas compris et admis.
etc.
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Sans prétendre avoir une vue exhaustive des problèmes que l’on peut rencontrer dans une démarche d’implantation d’une gestion par projets, voici quelques-uns des écueils que j’ai pu identifier.

Le premier est la volonté d’aller trop vite. Comme dans tout changement, il faut respecter quelques étapes pour fédérer les équipes autour du projet. Le premier temps est celui du diagnostique. Tant qu’un relatif consensus n’est pas atteint, il reste trop de place pour des réactions du type : « Pourquoi changer ? On n’est pas si mauvais. ». Le second temps est celui de l’information. Il permet de faire découvrir aux équipes ce qu’est le management par projet, comment il fonctionne et de montrer en quoi il peut répondre au diagnostique. Ce n’est qu’ensuite que peuvent venir le temps de la préparation, de la formation et du déploiement. Là encore, il faut y aller progressivement. Il faut commencer quelques pilotes, avec des objectifs raisonnables, en commençant par quelques processus de base et en complétant au fur et à mesure. Et quand tout est en place, il faut continuer les efforts pour arriver au temps de l’institutionnalisation, le temps où l’on ne se rappelle plus comment on faisait avant. Le temps ne respecte pas ce qui ce fait sans lui. Si on brûle des étapes, l’implantation du management par projet risque de retomber comme un soufflé, avec beaucoup de désorganisation au passage.

Le second risque est une maladie que j’appelle la « méthodologite aigüe ». Elle conduit tout droit à la déresponsabilisation et à la grève de l’intelligence. Elle se déclenche de façon insidieuse à l’occasion des premiers projets. Les équipes, en pleine phase d’apprentissage des nouvelles méthodes, se laissent conduire par les processus plutôt que de conduire les processus du projet. Ce faisant, elles laissent au vestiaire une part de leur capacité de jugement sur l’utilité des tâches qu’elles accomplissent. Le symptôme absolu de la maladie est lorsque quelqu’un accomplit une tâche « parce que c’est dans la méthode ». La formation et le coaching des projets doivent intégrer la lutte contre cette maladie. Les méthodes sont nécessaires mais doivent rester un moyen, non une fin.

Le troisième risque survient lorsque l’on va au bout de la logique du management par projet et que l’on dédie les ressources humaines au projet en les détachant de leur structure dans l’organisation. J’ai souvent pu observer dans cette situation que des personnes dont la participation au projet paraissait aller de soi et qui pourtant refusaient d’y participer. En fait, ces personnes avaient simplement peur de quitter leur position dans l’organigramme. Le problème est qu’elles n’avaient aucune confiance dans la capacité ou la volonté de l’entreprise de les réintégrer à l’issue du projet à une place qui leur donne satisfaction. Ce risque, à lui seul, peut faire échouer la mise en place d’un management par projet. Pour y parer, il faut mettre en place des règles claires et des engagements précis sur ce sujet et aborder la question de façon franche avec les personnes concernées. Même ainsi, si l’entreprise ne bénéficie pas d’un capital de confiance suffisant aux yeux de ses employés, cette résistance peut poser des problèmes.

Le quatrième risque est la montée du stress. Le management par projet rend l’activité des personnes très mesurable. La planification des tâches met un coup de projecteur sur l’activité et sur la productivité individuelle. La production systématique de livrables rend également les résultats de ces activités très visibles en quantité et en qualité. Pour beaucoup de personnes, c’est une situation anxiogène, génératrice de mauvais stress. Pour éviter, ou du moins limiter la montée de ce stress, la direction et le management se doit d’adopter une certaine retenue dans l’utilisation des nouveaux indicateurs pour l’évaluation des collaborateurs et dans son niveau d’exigences. Il faut absolument démontrer que les indicateurs servent avant tout à mesurer et éventuellement à remettre en cause les processus et non les individus. Ceci ne peut en aucun cas être un discours, auquel personne ne croirait, il faut que la pratique en fasse rapidement la démonstration.

Ce sont selon moi les risques majeurs qui mettent en péril le déploiement d’un management par projets ou d’une gestion de projet. Après, il faut rentrer dans les détails de chacun des processus du PMBoK ou du moins de ceux que l’on aura décidé d’implanter. Selon la maturité de l’entreprise et le niveau de ses collaborateurs, les risques de dysfonctionnement pendant la période d’apprentissage existent plus ou moins. Il faut donc les évaluer au cas par cas et évaluer dans quelle mesure ils pourraient mettre en péril l’atteinte des résultats visés.

Je pense être loin d’avoir épuisé le sujet. Aussi, tous vos commentaires ou retours d’expériences seront les bienvenus. Je ne serais pas étonné que ce thème vive plusieurs années sans jamais trouver une conclusion définitive.

Comments

[Eric]

J'ai souvent entendu dire que le mode projet demandait des sacrifices: pas de vacances, forte pression sur les délais, forte densité de travail... Ce sont des critères à prendre en compte dés le début du projet et à faire figurer dans le plan projet par exemple.
Lorsque l’on arrive dans une organisation et que l’on possède une forte culture projet, (culture projet acquise dans la mise en place de processus CMMi par exemple) il est impressionnant de se rendre compte que l’on possède des réflexes, des mécanismes qui sont incompréhensibles par les autres. C’est comme s’il existait un code de la route mais que les autres ne comprennent pas ce code de la route, car ils n’ont pas appris le même.
La gestion par projet demande non seulement que les équipes soient formées à cette approche mais également le management. Une culture projet s’apprend et se mûrit.
Le périmètre d’un projet doit être connu, les risques partagés, compris et pris en compte.
Combien de fois ai-je vu des responsables de service, des DSI ne pas s'impliquer dans les projets en déclarant le chef de projet l'unique responsable de son projet? Le chef de projet a besoin de ressources, de moyens mais aussi d'appuis.