Tableaux de bord : Restons simples...

Qui d'entre-nous n'a été confronté un jour ou l'autre au choix d'indicateurs clés ? Le développement de l'informatique et l'avènement de la "business intelligence" a mis à la disposition des entreprises quantité de données permettant de générer un nombre toujours plus impressionnant d'indicateurs.

Nombre de professionnels et de consultants se sont attelés à la constitution de tableaux de bord, ont théorisé la démarche et ont produit de nombreuses méthodes. Une des plus célèbres et des plus en vogue ces dernières années est la "balanced scorecard" de Robert Kaplan et David Norton mais elle loin d'être la seule.

La théorie semble donc aujourd'hui bien maîtrisée. Pourquoi alors y-a-t-il encore tant de difficultés à réaliser des tableaux de bord qui améliorent efficacement le pilotage de l'entreprise ? En fait, tout le problème est d'exploiter une théorie riche et complexe d'une façon pragmatique, simple et compréhensible par chacun, ... et de faire oublier la théorie.

Voila une recommandation plus facile à énoncer qu'à mettre en pratique. Pour l'illustrer, je vais dans la suite de cet article me référer à la définition des indicateurs clés permettant de suivre l'activité dans le contexte du commerce grand public (B2C ou retail). Cet exemple offre pour moi un double avantage. D'une part, je le connais bien et d'autre part il est facile à appréhender car chacun d'entre-nous y participe en tant que client.

Pour choisir les indicateurs clés, il faut partir d'une vision macro du modèle économique de l'entreprise et ensuite le décliner.

Dans ce modèle, la création de valeur pour l'entreprise présente quatre grandes étapes :

1. Les points de ventes sont fréquentés par un certain nombre de visiteurs.
2. Certains de ces visiteurs achètent et passent à la caisse, ils sont devenus des clients
3. Les ventes ainsi réalisées génèrent le chiffre d'affaires.
4. Après déduction des coûts, il reste la marge, résultat de l'activité.

Ce modèle est linéaire. L'amélioration du trafic et de chacune des transitions génère une amélioration du résultat de l'entreprise ce qui est un objectif premier.

Le schéma que voici résume ce qui précède :

Ce modèle est archi simple, il doit même sembler simpliste à tous les commerçants. C'est justement cette simplicité qui facilite l'interprétation des indicateurs qui en découlent. Ces sept indicateurs, à la signification évidente et dont les corrélations sont intuitives, permettent d'embrasser d'un seul regard la chaîne de création de valeur de l'entreprise.

Mais creusons un peu...

Pour définir un indicateur de la fréquentation, on part de la mesure du nombre de visiteurs. Dans un magasin, celle-ci peut être obtenue grâce à un dispositif de comptage à l'entrée. Il est important de bien définir le résultat de ce comptage. Deux parents qui visitent le magasin accompagnés de leurs trois enfants représentent un groupe de cinq personnes mais ne représentent l'opportunité que d'un seul passage en caisse. Certains dispositifs sont capables de faire la distinction entre un groupe et un visiteur isolé, d'autre pas. Il faut donc définir l'indicateur de fréquentation en fonction du dispositif utilisé. Sur Internet, la plupart des outils fournissent le nombre de visiteur du site. Ce qui est important, c'est d'éviter de compter plusieurs fois le même visiteur, de s'approcher du nombre d'opportunités de vente et de rendre compte fidèlement des variations de trafic.

La fréquentation ainsi obtenue va servir à évaluer l'impact des actions et événements susceptibles de l'influencer : communication, promotions, changement d'image ou positionnement, modification de la zone de chalandise, événements climatiques, etc.

Le nombre de passages en caisse est facile à obtenir que ce soit sur Internet ou dans un magasin. L'intérêt de cet indicateur est qu'il est directement factuel et qu'il donne accès au taux de transformation.

Le taux de transformation est le ratio entre le nombre de passages en caisse et le nombre de visites, exprimé en pourcent. Il va servir à évaluer l'impact des actions et des situations qui peuvent influencer le déclenchement des actes d'achat : animations, promotions, modifications tarifaires, merchandising, réduction des temps d'attente, disponibilité des vendeurs, etc.

Le panier moyen est le ratio entre le total des ventes et le nombre de passages en caisse. Il peut s'exprimer soit en Euros, soit en volume. C'est l'indicateur qui permet d'évaluer la plupart des actions d'optimisation du processus de vente.

J'utilise ici le terme chiffre d'affaires de façon un peu abusive. Pour moi, il s'exprime aussi bien en quantités qu'en Euros. Les volumes vendus deviennent aussi intéressants que la valeur pour l'analyse des ventes et de la performance produit par produit.

Un indicateur des coûts est forcément un agrégat de multiples mesures et estimations. Il faut donc être très clair sur les coûts inclus et exclus de l'indicateur. Quelques soient les choix faits, la totalité des coûts variables devrait être incluse. Comme, en matière de gestion, la tendance actuelle est de chercher à transformer les coûts fixes en coûts variables, il est souhaitable d'inclure également un maximum de coûts fixes. Ceci permet de conserver dans le temps le périmètre de l'indicateur et de permettre les comparaisons d'une période sur l'autre. Même si au niveau des tableaux de bord de pilotage, l'indicateur coûts est agrégé, ceci ne dispense pas de disposer du détail pour analyse.

Pour finir, la marge est la différence entre le chiffre d'affaires et les coûts. Elle s'exprime en valeur et en pourcentage du chiffre d'affaires.

Rester cohérent entre les axes d'analyse...

Les indicateurs doivent pouvoir être décliné selon divers axes d'analyses. Les axes les plus courants sont le lieu, le temps, le produit et le client.

Le lieu peut se décliner du monde entier au point de vente en passant par les régions et les pays. Habituellement, le point de vente est le magasin mais dans certain cas, on peut vouloir descendre au rayon ou au linéaire.

Le seul problème posé par l'axe du temps est la notion de périodes comparables. Ainsi, pour rendre comparable une journée d'activité à la même journée de l'année précédente, il vaut souvent mieux comparer un lundi à un autre lundi plutôt qu'à un samedi.

L'axe produit est défini par la segmentation. A noter qu'il existe souvent plusieurs segmentations différentes : par nature, par usage, par fournisseur, par lieu de production, etc. Chacune des segmentations peut donner lieu à un axe produit différent.
Traditionnellement, l'axe client était peu utilisé par les commerçants. Il est évident que lorsque les clients sont anonymes, ils ne peuvent faire l'objet d'une analyse. Mais depuis plusieurs années, beaucoup de commerçants ont mis en place des programmes de fidélisation ou des services spécifiques leur permettant d'identifier et de mieux connaître tout ou partie de leur clientèle. Là encore, il peut en résulter plusieurs segmentations différentes pouvant chacune donner lieu à un axe d'analyse particulier.

Pour que les indicateurs restent pertinents et faciles à interpréter, il faut que leur définition reste stable et consistante quel que soit le périmètre défini en fonction des différents axes. Ceci suppose de respecter en permanence l'équation de base :

Ce principe pose quelques difficultés...

Les visiteurs peuvent généralement être comptés mais ils sont rarement identifiés. Ceci signifie que la fréquentation et le taux de transformation disparaissent souvent de l'équation lors des analyses selon l'axe client. Les nouvelles technologies combinées aux approches marketing one to one nous permettrons probablement bientôt de résoudre ce problème. Déjà sur Internet, les cookies permettent, dans une certaine mesure, de suivre la fréquentation d'un client particulier. Dans les magasins, les puces électroniques RFID ou les interactions avec les téléphones des visiteurs pourraient devenir une source d'information suffisante.

Toujours au sujet de la fréquentation, il faut comprendre que c'est un indicateur qui ne varie pas sur l'axe produit. Tant que l'acte d'achat n'a pas eu lieu, un visiteur du magasin est un client potentiel pour chacun des produits. Si je veux affiner, il faut agir sur l'axe lieu et m'intéresser aux rayons ou aux linéaires. Il est assez rare de procéder à ces mesures en magasin mais cela devient nettement plus pertinent sur le web où je peux mesurer le trafic sur chacune des pages.

Un autre problème qui peut se présenter est le cas où il existe un décalage dans le temps entre la transformation et la réalisation du chiffre d'affaire. C'est le cas de tous les commerçants qui prennent des commandes de leurs clients. Les règles comptables imposent de constater le chiffre d'affaires au moment de la livraison, d'où un décalage. Là encore, c'est un problème de vocabulaire. Le chiffre d'affaires dont il est question ici ne répond pas à la définition comptable mais au chiffre constaté à l'occasion du passage en caisse. On parle d'ailleurs parfois de chiffre d'affaires en sortie de caisse ou de chiffre d'affaires en prise de commande.

Je pourrais continuer comme cela à énumérer les sujets qui peuvent poser problème. Il est toutefois peu probable d'atteindre l'exhaustivité. Mon but est ailleurs. Il s'agit d'illustrer que le fait de chercher à construire les tableaux de bord sur la base d'un jeu d'indicateurs simples à comprendre est générateur de complexité dans leur élaboration.

En guise de conclusion...

Et c'est là toute la leçon que je voudrais tirer de ce long discours.

• Pour assurer un pilotage efficace, il faut définir un jeu d'indicateurs simple et cohérent qui rend compte du modèle économique de l'entreprise.
• Pour obtenir ces indicateurs, aussi simples soient-ils, il y a toujours des difficultés à surmonter, des apparentes impossibilités à résoudre. La seule exploitation des données directement disponibles, aussi riches soient-elles, est rarement satisfaisante. Il faut mettre de l'intelligence dans la construction des tableaux de bord.

Enfin, le système le mieux conçu au monde ne vaut que par la qualité de ses données. C'est particulièrement vrai dans le cas des tableaux de bord. Un contrôle qualité permanent est donc largement souhaitable bien que rarement mis en place.

Comments

[Mathieu]

Bonjour,

Avant tout super blog, merci beaucoup.

Votre article est interessant et pour avoir eu à établir des tableau de bord, je dois admettre que le véritable enjeux réside dans "Que voulons nous mesurer ?" et "Est ce mesurable ?" et si seulement c'est mesurable "Comment le mesurer ?". Je trouve que c'est un exercice qui n'est pas si simple surtout si on ne prend pas assez de recul.

[vilter]

Bonjour,

Pourriez-vous m'indiquer quels sont les ratios pour l'activité de gestion de projet ?

J'avais approxivement en tête un chiffre entre 5 et 10 %.

Pourriez-vous également m'indiquer vos sources ?

D'avance merci.
Cordialement