Le Blog du DSI

Green IT : Un tour d'horizon

Marc Bauwens — Thu, 27 Nov 2008 17:08:00 GMT

L'environnement et la sauvegarde de la planète sont des sujets particulièrement en vogue en ce moment. Difficile d'ouvrir une revue spécialisée sur le management ou plus simplement les pages économie de votre quotidien préféré sans que la responsabilité sociétale des entreprise (RSE), le développement durable ou les impacts du Grenelle de l'environnement ne soient évoqués au détour d'un article.

Bien évidemment, les DSI se doivent d'accompagner les entreprises dans leurs démarches. Mais quelles peuvent bien être leurs contributions ? Pour tenter de répondre à cette question, j'ai assisté récemment à deux conférences sur le sujet : le Forum Green IT France organisée par CIO et Le monde Informatique le 15 octobre 2008 au musée de l'informatique, sur le toit de la grande Arche de la Défense et la Conférence IDC Green business organisée par IDC France le 18 novembre 2008.

Cet article vous livre les enseignements pratiques que je retire de ces deux journées et de les présenter projet par projet. A ce jour, je n'ai pas identifié de projets menés par des entreprises ou proposés aux entreprises par le marché qui soient complètement altruistes envers la planète. Tous les projets présentés comme « green » ont ceci en commun qu'ils peuvent faire sens d'un point de vue business. Voilà qui est plutôt rassurant.

Tout d'abord, il faut distinguer deux grandes familles de projets :

L'informatique dans son ensemble est responsable d'environ 2% des rejets de CO2 dans l'atmosphère, soit autant que l'aviation. La DSI peut mener des projets qui réduisent son empreinte sur l'environnement.
D'autres projets peuvent être menés pour mieux contrôler et réduire les 98% restants.

Réduire l'empreinte environnementale de la DSI.

A ce jour, j'ai identifié trois sujets ou enjeux principaux qui semblent récurrents dans la plupart des initiatives : la consommation d'énergie, la consommation de papier et le recyclage du matériel.

Il est remarquable de noter que sur chacun de ces sujets, il peut y avoir une communauté d'intérêt entre les approches économiques et écologiques.

Toute réduction de la consommation d'énergie se traduit par une baisse des coûts en parallèle à la réduction des émissions de carbone.

La consommation de papier est un domaine relativement peu optimisé dans la plupart des entreprises. Il recèle donc d'importants gisements de gain. Hors le papier est à la fois coûteux financièrement et écologiquement. Là encore, on fait coup double. Si on y ajoute le coût des encres et autres toners, qui s'apparentent à de véritables produits de luxe avec un prix au litre supérieur à celui du parfum, on peut même imaginer toucher le jackpot.

Sur le plan du recyclage du matériel, le législatif est passé par là. La loi sur les DEEE (Déchets d'Equipements Electriques et Electroniques) a créé des obligations aux entreprises pour gérer la fin de vie des équipements. Les sanctions auxquelles s'exposeraient les mandataires de sociétés par trop laxistes sont suffisantes pour que le sujet vaille la peine d'être traité sérieusement. Comme de plus, la loi fait globalement porter la responsabilité du recyclage sur les producteurs, la mise en place d'une gestion rigoureuse semble aller de soi.

Différents projets sont régulièrement cités comme porteur de ces enjeux :

La virtualisation des serveurs
Les nouveaux centres de traitement (Datacenter)
La virtualisation des postes de travail
La modification des critères d'achat
Le déploiement d'imprimantes multifonctions
La dématérialisation des échanges
Le ré-engineering des états

Virtualisation des serveurs

Dès que l'on parle de Green IT, le premier projet cité est la virtualisation des serveurs. Le postulat de départ est que nos serveurs sont largement sous-utilisés. En moyenne, ils sont utilisés entre 5% et 15%, le reste du temps, ils attendent du boulot. Hors, pendant ce temps, ils consomment jusqu'aux deux tiers de leur consommation nominale. La virtualisation permet de regrouper plusieurs serveurs sur une même machine et d'atteindre ainsi des taux d'utilisation bien supérieur. Ainsi, diviser la consommation électrique par un facteur quatre semble un objectif raisonnable.

Les projets de virtualisation ne se limitent pas à l'économie d'énergie. Ils permettent de diminuer les coûts d'acquisition et de maintenance. Ils apportent une plus grande souplesse dans l'optimisation des ressources et dans leur administration. Ils favorisent la réactivité en cas d'incident et permettent de réduire le temps de reprise d'activité. La qualité des tests avant mise en production peut également être améliorée car le futur environnement peut être complètement testé avant d'être activé en production.

Tous ces avantages ne sont évidemment pas gratuits. Le principal inconvénient, est l'augmentation de la criticité des serveurs physiques. En effet, en cas de panne matérielle, c'est l'ensemble des serveurs virtualisés qui s'arrêtent.

Les nouveaux centres de traitement des données

La conception même des centres informatiques est en train de changer.

Il faut savoir que les dépenses énergétiques d'un centre informatique peuvent se répartir en trois parts sensiblement équivalentes :

L'énergie nécessaire au matériel informatique proprement dit.
L'énergie nécessaire au refroidissement de ce matériel.
Le reste est l'énergie nécessaire au fonctionnement technique du site : sécurisation de l'alimentation, éclairage, humidité, etc.

L'évolution des infrastructures s'oriente vers des architectures dites à haute densité. Concrètement, un rack supporte aujourd'hui plus de serveurs qu'autrefois, consomme donc plus de courant et dissipe plus de chaleur. En concentrant et en confinant les zones de chaleur, on peut concentrer l'action du refroidissement, ce qui permet une amélioration spectaculaire des rendements. Cerise sur le gâteau, la chaleur ainsi récupérée est plus facilement réutilisable, par exemple pour le chauffage du bâtiment.

Combiné aux projets de virtualisation, le résultat est plus de puissance sur moins d'espace et avec moins d'énergie, mieux exploitée. Ici encore, on joue sur plusieurs tableaux. On réduit la facture énergétique mais aussi la facture immobilière (les mètres carrés occupés).

La virtualisation des postes de travail

Encore de la virtualisation. Mais cette fois-ci au niveau des postes de travail.

Les gains générés par ces projets sont spectaculaires : réduction des coûts d'administration et de maintenance, sécurisation des données individuelles, meilleure réactivité, optimisation des ressources et j'en passe.

Sur le plan énergétique, les gains sont également impressionnants. En remplaçant les PC traditionnels par des terminaux légers on peut diminuer la consommation de chaque poste de travail d'un facteur dix.

Tout comme pour la virtualisation des serveurs, ces gains ont pour contrepartie un accroissement de la criticité des installations. En cas de panne matérielle, c'est tout un groupe d'utilisateurs qui sera impacté au lieu d'un seul.

Modifier les critères d'achat

Ce n'est pas tous les jours que l'on peut se payer un nouveau centre de traitement ou mobiliser les énergies et les finances nécessaires à un projet de virtualisation.

Par contre, nous pouvons étoffer nos cahiers des charges lors de la sélection de matériel. Les principaux critères à introduire sont la consommation électrique et les conditions de recyclage. Ceux-ci viennent se rajouter aux habituels critères de prix, de fonctionnalités, de performances, de qualité et de service.

Comparer la consommation électrique des équipements que nous nous apprêtons à acquérir devrait être facile. Il devrait suffire de consulter la fiche technique et de se référer à la bonne rubrique. Eh bien non ! Pas du tout ! Les fabricants s'ingénient à noyer le poisson, il n'y en a pas deux pour mesurer la consommation de la même manière. Pire encore, les consommations ne sont pas indiquées de façon homogène pour un même fournisseur.

Je suppose que nous allons tous mettre la pression sur nos fournisseurs pour obtenir cette information de façon systématique et claire, si possible normée. Face à la demande croissante de leurs clients, on peut espérer que ce sera bientôt de l'histoire ancienne.

En attendant, la solution consiste à faire un test de mesure avant toute acquisition. Une autre approche consiste à se reposer sur des labels comme, par exemple, Energy Star.

Sans forcément rechercher le meilleur de l'optimum, il est déjà possible de s'assurer d'une diminution sensible en sélectionnant des machines équipées de processeurs à basse consommation.

Du point de vue du recyclage, il y a deux dimensions à regarder :

Quel sont les matériaux utilisés pour la production du matériel ? Le fabriquant est-il allé au-delà de la règlementation ?
Quel est le processus de gestion de fin de vie proposé par le fournisseur ? Est-il compatible avec les nôtres ?

Là encore, nous manquons de mesures normées pour pouvoir comparer les offres. L'évaluation est donc en partie subjective.

Globalement, la tendance semble être à l'allongement de la durée de vie du matériel. On s'était habitué à renouveler le matériel à l'issue des durées d'amortissement. Dans bien des cas, il peut-être conservé plus longtemps sans dégradation du niveau de service.

Déployer des imprimantes multifonctions

Un projet couramment cité pour diminuer les impressions est le déploiement d'imprimantes partagées et multifonctions : imprimante, photocopieuse, scanneur, fax. Celui-ci va de pair avec une suppression des imprimantes individuelles.

En soi, ce déploiement ne fait pas automatiquement diminuer la quantité d'impression et je confesse quelques doutes quant à l'efficacité de ce projet sur ce plan. C'est, néanmoins, l'occasion de mettre en place un certain nombre de bonnes pratiques :

Imprimer recto/verso. Cette fonction divise par deux le nombre de feuilles. Elle peut être paramétrée par défaut.
Dématérialiser chaque fois que possible. Ainsi, la photocopieuse peut envoyer directement le document scanné vers l'email du destinataire plutôt que de l'imprimer.
N'imprimer les documents qu'à la demande. Près de 10% des pages imprimées finissent directement à la corbeille à côté de l'imprimante, personne n'étant venu les chercher. Un code utilisateur demandé avant l'impression permet d'éviter ces impressions inutiles.
Mettre en place des statistiques d'impression sur les volumes et les coûts puis les communiquer. Cette démarche permet à chacun de prendre conscience de sa contribution personnelle.

La dématérialisation des échanges

Les contraintes environnementales apportent de l'eau au moulin des divers projets de dématérialisation : dématérialisation de la facture, échanges EDI, etc.

Je ne m'étendrai pas sur ces projets dont beaucoup d'entreprises avaient identifié l'intérêt bien avant Grenelle et pour d'autres motifs.

Et si on revoyait nos états ?

Nos systèmes d'information impriment de nombreux états et rapports. Nombre de ceux-ci sont produits par des programmes qui nous sont spécifiques, sur lesquels nous avons la main. Il est dès lors possible de réanalyser ces états dans une optique de réduction des volumes d'impressions.

Je ne résiste pas à relater à ce sujet deux exemples qui ont été présentés par Marie-Claude Poelman, DSI de Nature & Découvertes, à l'occasion de la conférence IDC du 18 novembre.

En réduisant la longueur du ticket de caisse par l'élimination de lignes blanches inutiles, les gains obtenus par Nature & Découverte se chiffrent en tonnes de rouleaux de caisse !
Parmi les états les plus imprimés, l'un était consacré à fournir les chiffres du jour. C'est une information qui intéresse beaucoup de monde mais qui à une durée de vie courte. En offrant une version SMS de cette information pour tous les managers qui s'y abonnent, N&D à non seulement diminué le volume de papier imprimé mais également amélioré son niveau de service. Le SMS peut être reçu à l'autre bout du monde, sans avoir à passer par la case imprimante.

La DSI contribue à des projets ayant un impact positif.

Comme indiqué en début d'article, l'informatique représente de l'ordre de 2% des émissions de carbone dans le monde. J'ai essayé ci-dessus de dresser une liste des projets les plus souvent cités qui permettent de réduire cet impact.

Mais les technologies et l'informatique peuvent également apporter des outils qui aident à s'attaquer aux 98% restants. Les paragraphes qui suivent présentent quelques exemples d'initiatives ou de projets auxquels l'informatique peut contribuer.

Refonte de la chaîne logistique.

Un projet de refonte de la chaîne logistique, avec pour objectif une optimisation des kilomètres parcourus, peut contribuer à baisser l'impact carbone d'une enseigne de distribution. La recherche d'optimisation conduit naturellement à varier les modes de transports en introduisant le fluvial comme Monoprix ou le ferroutage comme Nature & Découvertes. Soit dit en passant, ce même projet peut également contribuer à réduire les coûts.

Pour mener un tel projet, il est nécessaire d'adapter le système d'information pour prendre en compte de nouveaux délais, de nouvelles logiques de cadencement ou de remplissage, de nouvelles étapes, etc.

Les immeubles à énergie positive.

Dans la construction de bâtiments, un concept actuellement en vogue est celui d'immeuble à énergie positive. Cette appellation désigne des bâtiments conçu pour produire plus d'énergie qu'ils n'en consomment.

Dans ces bâtiments, l'informatique est largement utilisée pour réguler les différents systèmes de gestion de l'énergie. C'est ainsi que la DOSI de Bouygues Immobilier contribue directement au projet Green Office à Meudon.

Téléconférence.

Dans une entreprise multi-sites, les déplacements nécessaires à la participation à diverses réunions constituent un poste significatif d'émission de CO2.

Les solutions de téléconférence ou mieux encore de téléprésence, sont largement citées comme des outils permettant de réduire les déplacements tout en favorisant la communication. Elles permettent en effet de multiplier les réunions tout en évitant les déplacements.

Ces projets nécessitent toutefois quelques remarques :

Il ne faut pas lésiner sur la qualité des solutions mises en place pour que les échanges soient efficaces.
Ces solutions ne permettent pas de supprimer totalement les déplacements. La relation entre les personnes se construit aussi autour du partage d'un repas ou d'un café. Ces échanges ne peuvent avoir lieu que dans le monde physique.
Les outils ne suffisent pas. Une véritable gestion du changement est nécessaire pour lever les freins à leur utilisation. Par exemple, il est peu probable que les grands voyageurs, qui bénéficient à titre personnel des avantages que leur procure l'accumulation des miles sur leur programme de fidélité, limitent d'eux-mêmes leurs déplacements.

La comptabilité CO2

C'est bien connu, on ne peut agir que sur ce que l'on mesure.

La comptabilité carbone consiste à ramener tous les processus de l'entreprise à des émissions exprimées en équivalent carbone. Une méthodologie a été développée par l'ADEME (Agence De l'Environnement et de la Maîtrise de l'Energie) : le Bilan Carbone. Ce bilan carbone pourrait très bien jeter les bases d'une future taxe carbone.

La tenue permanente d'une comptabilité carbone est un outil de mesure pour une entreprise qui souhaite s'engager dans une démarche d'amélioration continue sur le plan environnemental en se fixant des objectifs chaque année.

Dans une telle approche, cette comptabilité aurait tout intérêt à s'intégrer au système d'information de l'entreprise.

Pour aller plus loin

Nous arrivons au bout de ce tour d'horizon sur les démarches qualifiées de « Green IT ».

Pour ceux qui souhaitent approfondir le sujet, je recommande la visite des sites suivants :

* Le monde Informatique : zone consacrée au green : http://greenit.lemondeinformatique.fr
* Le monde Informatique : Blog d'Emmanuelle Delsol http://blog2.lemondeinformatique.fr
* Le Blog de Stéphane Parpinelli, Fred Bordage et François Letellier : www.greenit.fr
* Le site de l'ADEME : http://www.ademe.fr
* Tapez « Green IT » dans Google.

Tableaux de bord : Restons simples...

Marc Bauwens — Fri, 17 Oct 2008 13:02:00 GMT

Qui d'entre-nous n'a été confronté un jour ou l'autre au choix d'indicateurs clés ? Le développement de l'informatique et l'avènement de la "business intelligence" a mis à la disposition des entreprises quantité de données permettant de générer un nombre toujours plus impressionnant d'indicateurs.

Nombre de professionnels et de consultants se sont attelés à la constitution de tableaux de bord, ont théorisé la démarche et ont produit de nombreuses méthodes. Une des plus célèbres et des plus en vogue ces dernières années est la "balanced scorecard" de Robert Kaplan et David Norton mais elle loin d'être la seule.

La théorie semble donc aujourd'hui bien maîtrisée. Pourquoi alors y-a-t-il encore tant de difficultés à réaliser des tableaux de bord qui améliorent efficacement le pilotage de l'entreprise ? En fait, tout le problème est d'exploiter une théorie riche et complexe d'une façon pragmatique, simple et compréhensible par chacun, ... et de faire oublier la théorie.

Voila une recommandation plus facile à énoncer qu'à mettre en pratique. Pour l'illustrer, je vais dans la suite de cet article me référer à la définition des indicateurs clés permettant de suivre l'activité dans le contexte du commerce grand public (B2C ou retail). Cet exemple offre pour moi un double avantage. D'une part, je le connais bien et d'autre part il est facile à appréhender car chacun d'entre-nous y participe en tant que client.

Pour choisir les indicateurs clés, il faut partir d'une vision macro du modèle économique de l'entreprise et ensuite le décliner.

Dans ce modèle, la création de valeur pour l'entreprise présente quatre grandes étapes :

Les points de ventes sont fréquentés par un certain nombre de visiteurs.
Certains de ces visiteurs achètent et passent à la caisse, ils sont devenus des clients
Les ventes ainsi réalisées génèrent le chiffre d'affaires.
Après déduction des coûts, il reste la marge, résultat de l'activité.

Ce modèle est linéaire. L'amélioration du trafic et de chacune des transitions génère une amélioration du résultat de l'entreprise ce qui est un objectif premier.

Le schéma que voici résume ce qui précède :

Ce modèle est archi simple, il doit même sembler simpliste à tous les commerçants. C'est justement cette simplicité qui facilite l'interprétation des indicateurs qui en découlent. Ces sept indicateurs, à la signification évidente et dont les corrélations sont intuitives, permettent d'embrasser d'un seul regard la chaîne de création de valeur de l'entreprise.

Mais creusons un peu...

Pour définir un indicateur de la fréquentation, on part de la mesure du nombre de visiteurs. Dans un magasin, celle-ci peut être obtenue grâce à un dispositif de comptage à l'entrée. Il est important de bien définir le résultat de ce comptage. Deux parents qui visitent le magasin accompagnés de leurs trois enfants représentent un groupe de cinq personnes mais ne représentent l'opportunité que d'un seul passage en caisse. Certains dispositifs sont capables de faire la distinction entre un groupe et un visiteur isolé, d'autre pas. Il faut donc définir l'indicateur de fréquentation en fonction du dispositif utilisé. Sur Internet, la plupart des outils fournissent le nombre de visiteur du site. Ce qui est important, c'est d'éviter de compter plusieurs fois le même visiteur, de s'approcher du nombre d'opportunités de vente et de rendre compte fidèlement des variations de trafic.

La fréquentation ainsi obtenue va servir à évaluer l'impact des actions et événements susceptibles de l'influencer : communication, promotions, changement d'image ou positionnement, modification de la zone de chalandise, événements climatiques, etc.

Le nombre de passages en caisse est facile à obtenir que ce soit sur Internet ou dans un magasin. L'intérêt de cet indicateur est qu'il est directement factuel et qu'il donne accès au taux de transformation.

Le taux de transformation est le ratio entre le nombre de passages en caisse et le nombre de visites, exprimé en pourcent. Il va servir à évaluer l'impact des actions et des situations qui peuvent influencer le déclenchement des actes d'achat : animations, promotions, modifications tarifaires, merchandising, réduction des temps d'attente, disponibilité des vendeurs, etc.

Le panier moyen est le ratio entre le total des ventes et le nombre de passages en caisse. Il peut s'exprimer soit en Euros, soit en volume. C'est l'indicateur qui permet d'évaluer la plupart des actions d'optimisation du processus de vente.

J'utilise ici le terme chiffre d'affaires de façon un peu abusive. Pour moi, il s'exprime aussi bien en quantités qu'en Euros. Les volumes vendus deviennent aussi intéressants que la valeur pour l'analyse des ventes et de la performance produit par produit.

Un indicateur des coûts est forcément un agrégat de multiples mesures et estimations. Il faut donc être très clair sur les coûts inclus et exclus de l'indicateur. Quelques soient les choix faits, la totalité des coûts variables devrait être incluse. Comme, en matière de gestion, la tendance actuelle est de chercher à transformer les coûts fixes en coûts variables, il est souhaitable d'inclure également un maximum de coûts fixes. Ceci permet de conserver dans le temps le périmètre de l'indicateur et de permettre les comparaisons d'une période sur l'autre. Même si au niveau des tableaux de bord de pilotage, l'indicateur coûts est agrégé, ceci ne dispense pas de disposer du détail pour analyse.

Pour finir, la marge est la différence entre le chiffre d'affaires et les coûts. Elle s'exprime en valeur et en pourcentage du chiffre d'affaires.

Rester cohérent entre les axes d'analyse...

Les indicateurs doivent pouvoir être décliné selon divers axes d'analyses. Les axes les plus courants sont le lieu, le temps, le produit et le client.

Le lieu peut se décliner du monde entier au point de vente en passant par les régions et les pays. Habituellement, le point de vente est le magasin mais dans certain cas, on peut vouloir descendre au rayon ou au linéaire.

Le seul problème posé par l'axe du temps est la notion de périodes comparables. Ainsi, pour rendre comparable une journée d'activité à la même journée de l'année précédente, il vaut souvent mieux comparer un lundi à un autre lundi plutôt qu'à un samedi.

L'axe produit est défini par la segmentation. A noter qu'il existe souvent plusieurs segmentations différentes : par nature, par usage, par fournisseur, par lieu de production, etc. Chacune des segmentations peut donner lieu à un axe produit différent.
Traditionnellement, l'axe client était peu utilisé par les commerçants. Il est évident que lorsque les clients sont anonymes, ils ne peuvent faire l'objet d'une analyse. Mais depuis plusieurs années, beaucoup de commerçants ont mis en place des programmes de fidélisation ou des services spécifiques leur permettant d'identifier et de mieux connaître tout ou partie de leur clientèle. Là encore, il peut en résulter plusieurs segmentations différentes pouvant chacune donner lieu à un axe d'analyse particulier.

Pour que les indicateurs restent pertinents et faciles à interpréter, il faut que leur définition reste stable et consistante quel que soit le périmètre défini en fonction des différents axes. Ceci suppose de respecter en permanence l'équation de base :

Ce principe pose quelques difficultés...

Les visiteurs peuvent généralement être comptés mais ils sont rarement identifiés. Ceci signifie que la fréquentation et le taux de transformation disparaissent souvent de l'équation lors des analyses selon l'axe client. Les nouvelles technologies combinées aux approches marketing one to one nous permettrons probablement bientôt de résoudre ce problème. Déjà sur Internet, les cookies permettent, dans une certaine mesure, de suivre la fréquentation d'un client particulier. Dans les magasins, les puces électroniques RFID ou les interactions avec les téléphones des visiteurs pourraient devenir une source d'information suffisante.

Toujours au sujet de la fréquentation, il faut comprendre que c'est un indicateur qui ne varie pas sur l'axe produit. Tant que l'acte d'achat n'a pas eu lieu, un visiteur du magasin est un client potentiel pour chacun des produits. Si je veux affiner, il faut agir sur l'axe lieu et m'intéresser aux rayons ou aux linéaires. Il est assez rare de procéder à ces mesures en magasin mais cela devient nettement plus pertinent sur le web où je peux mesurer le trafic sur chacune des pages.

Un autre problème qui peut se présenter est le cas où il existe un décalage dans le temps entre la transformation et la réalisation du chiffre d'affaire. C'est le cas de tous les commerçants qui prennent des commandes de leurs clients. Les règles comptables imposent de constater le chiffre d'affaires au moment de la livraison, d'où un décalage. Là encore, c'est un problème de vocabulaire. Le chiffre d'affaires dont il est question ici ne répond pas à la définition comptable mais au chiffre constaté à l'occasion du passage en caisse. On parle d'ailleurs parfois de chiffre d'affaires en sortie de caisse ou de chiffre d'affaires en prise de commande.

Je pourrais continuer comme cela à énumérer les sujets qui peuvent poser problème. Il est toutefois peu probable d'atteindre l'exhaustivité. Mon but est ailleurs. Il s'agit d'illustrer que le fait de chercher à construire les tableaux de bord sur la base d'un jeu d'indicateurs simples à comprendre est générateur de complexité dans leur élaboration.

En guise de conclusion...

Et c'est là toute la leçon que je voudrais tirer de ce long discours.

Pour assurer un pilotage efficace, il faut définir un jeu d'indicateurs simple et cohérent qui rend compte du modèle économique de l'entreprise.
Pour obtenir ces indicateurs, aussi simples soient-ils, il y a toujours des difficultés à surmonter, des apparentes impossibilités à résoudre. La seule exploitation des données directement disponibles, aussi riches soient-elles, est rarement satisfaisante. Il faut mettre de l'intelligence dans la construction des tableaux de bord.

Enfin, le système le mieux conçu au monde ne vaut que par la qualité de ses données. C'est particulièrement vrai dans le cas des tableaux de bord. Un contrôle qualité permanent est donc largement souhaitable bien que rarement mis en place.

Quelle segmentation pour les applications informatiques ?

Marc Bauwens — Wed, 27 Aug 2008 18:15:00 GMT

On m’a demandé récemment comment je structurais les différents outils informatiques et comment je les corrélais au système d’information de l’entreprise.

Comme le montre le schéma ci-dessous, je classe les applications informatiques en cinq grandes familles :

Au cœur de tout, il y a les données de l’entreprise. Je classe dans cette catégorie les gestionnaires de bases de données, les outils de sauvegarde, etc. Par extension, j’y range également tous les outils qui permettent aux informaticiens d’administrer l’informatique de l’entreprise.

Ensuite vient l’informatique de gestion. Pour faire vite, j’y loge l’ensemble des applications de gestion : gestion de l’activité et des ressources (ERP), gestion de la relation client (CRM), gestion des relations fournisseurs (SRM), gestion du cycle de vie des produits (PLM), gestion des processus (BPM), etc.

J’appelle le niveau suivant informatique personnelle et collaborative. Le terme informatique personnelle désigne ici l’ensemble des outils de productivité dont les plus répandus sont les outils bureautiques comme Word, Excel ou Powerpoint. Le terme informatique collaborative désigne les outils informatiques qui permettent aux utilisateurs de communiquer entre eux ou avec l’extérieur de l’entreprise. On y trouve, bien sur, la messagerie mais aussi, par exemple, des outils de partage de documents à distance ou de video-conférence. C’est également dans cette famille que je classe les outils spécifiquement destinés aux utilisateurs nomades.

Le quatrième niveau est l’informatique scientifique et industrielle. On y retrouve des outils d’engineering comme la CAO, les outils de modélisation ou les outils de calcul pour ce qui est de l’informatique scientifique. L’informatique industrielle recouvre quant à elle les outils informatiques intégrés à l’outil de production. Le plus souvent, il s’agit d’outils informatiques servant au pilotage des outils ou à enregistrer et traiter des données de contrôle.

Finalement, viennent les applications informatiques qui vont faire partie intégrante du produit vendu par l’entreprise à ses clients. L’exemple type est celui du programme de l’ordinateur de bord de votre voiture mais l’essor des cartes électroniques programmables généralise ce cas de figure à de plus en plus de produits. Un autre cas de figure est l’intégration de données de gestion au produit sous forme d’étiquettes, codes barres ou puces RFID.

La raison d’être de cette segmentation des outils informatiques est que les modes de gestion de ces familles sont différents. Elles ne subissent pas les mêmes contraintes. Les éditeurs et les intégrateurs sont souvent différents. Elles font appel à des technologies spécifiques. Elles nécessitent des compétences particulières. Etc.

Le système d’information de l’entreprise est un ensemble de processus et ressources organisés pour collecter, stocker, traiter et communiquer les informations. Il dépasse donc très largement les seuls outils informatiques qu’il exploite puisqu’il intègre également des personnes et une organisation. A contrario, il ne comprend pas forcément tous les outils informatiques présents dans l’entreprise puisque une application qui a une autre finalité (comme un automate de production) ou qui est utilisée en dehors d’un processus organisé de traitement de l’information n’en fait pas partie stricto-sensu.

A la fin du siècle dernier, je considérais que le système d’information s’appuyait principalement sur l’informatique de gestion dont la finalité est justement de gérer l’information nécessaire aux différents processus.

Aujourd’hui, même si c’est encore vrai, les autres familles interviennent de plus en plus dans le système d’information. Les outils de gestion de la relation client ou fournisseur intègrent de plus en plus souvent la messagerie comme moyen de communication. Bien des processus s’appuient sur de simples tableaux Excel. L’ordinateur de bord de votre voiture transmet des informations très utiles à votre garagiste. Des outils de contrôles alimentent les statistiques sur la qualité. La liste de ces exemples pourrait ainsi continuer encore longtemps.

Autrefois, il était possible d’assurer une gestion séparée des différentes familles informatiques. Aujourd’hui que le système d’information intègre de plus en plus les différentes familles d’outils, la question de leur compatibilité ou de leur interopérabilité se pose de plus en plus souvent. C’est pourquoi je considère qu’il devient de plus en plus opportun d’en regrouper la gestion.