Le Blog du DSI

Taille d'un service informatique

Dans un forum auquel je participe avec d'autres DSI, je suis tombé récemment sur la question suivante:

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On nous en demande toujours plus avec moins de ressources, c'est une tendance normale mais qui a ses limites. Mon problème est cette limite, comment estimer la taille normale d'un service informatique ?
Je trouve peu d'informations sur le sujet, telles que taille du service par rapport à la taille de l'entreprise, son chiffre d'affaire, le nombre de postes, le nombre d'utilisateurs, le nombre ou le type d'applications en exploitation, les accès réseau, ou que sais-je encore.
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Comme c’est effectivement un sujet récurrent, j'ai décidé de placer ici une copie de la réponse que je lui ai fournie.

A la base, c’est un problème de dosage des efforts que doit consacrer l’entreprise à son système d’information.

Une entreprise qui investit insuffisamment dans ce domaine se déforce face ses concurrents. Elle ne profite pas des gains de productivité que permet l’informatique, entre autre grâce à une meilleure circulation des informations. L’enrichissement des informations permet une gestion plus précise et des prises de décision plus pointues, plus pertinentes. Prendre du retard sur ce terrain face à ses concurrents est forcément un handicap lourd au niveau de la compétition. Des outils informatiques qui deviennent obsolètes ringardisent l’entreprise aux yeux de ses employés et de ses cadres. Ceci se traduit par une augmentation du turnover.

A contrario, l’entreprise ne doit pas investir au delà de ses moyens. Il y a un niveau de coûts informatiques à partir duquel l’impact sur les prix de revient et sur les marges devient trop sensible.

Les coûts informatiques devraient donc se situer dans une fourchette. Celle-ci est à évaluer avec la direction générale et la direction financière et est un préalable à tout cadrage budgétaire. Pour ma part, je considère que les coûts informatiques devraient généralement se situer entre 1,5% et 3% du chiffre d’affaires, en dehors de situations particulières. L’idéal est de pouvoir se comparer aux entreprises du secteur.

Dans cette fourchette, le poids relatif des différentes ressources est éminemment variable en fonction de la nature de l’entreprise et des choix qu’elle a effectués au fil des années. Par exemple, une entreprise qui mise sur des logiciels spécifiques ou libres investira plus sur les ressources humaines. Une entreprise qui mise sur les progiciels dépensera proportionnellement plus en frais de licences. Une entreprise répartie sur de nombreux sites aura des frais de réseau élevés. Mais dans tous les cas, la fourchette doit contraindre le dimensionnement des moyens informatiques.

Sur le plan des ressources humaines, il y a un autre facteur important dans le dimensionnement. C’est le ratio entre les ressources internes et externes. Selon moi, ce ratio doit tourner autour de 50/50 plus ou moins 15%, soit entre 35/65 et 65/35. Les ressources internes connaissent bien l’entreprise. Elles sont nécessaires pour garder le contrôle et la maîtrise du système d’information et de son évolution en alignement avec la stratégie de l’entreprise. Les ressources externes apportent la flexibilité nécessaire lorsqu’il faut faire varier la couverture du service en termes de lieux, d’horaires ou de compétences.

Le budget d'une DSI et sa gestion

Au détour d'un blog, je suis tombé récemment sur une question concernant la structure et la gestion du budget d'une DSI et je veux reprendre ici la réponse que je lui ai faite.

Sur ce thème, dans un contexte français, je considère les travaux du CIGREF comme la référence en la matière. Je m’y réfère très régulièrement. 

Je peux toutefois essayer de résumer ce que je considère comme les fondamentaux du budget d’une DSI.

Tout d’abord, il faut adopter une triple présentation du budget : une approche par nature budgétaire, une approche comptable ou compte de résultat et une approche par client.

L’approche par nature sert à l’élaboration et la présentation générale du budget. Cette approche permet de bien appréhender les éléments constitutifs des coûts informatiques (Coûts de personnel, licences et maintenances logicielles, acquisition et maintenance du matériel, télécommunications, électricité, frais généraux, etc. ). C’est l’approche de base pour les estimations des coûts (projets) et pour les prévisions budgétaires. Dans cette approche, on garde complètement séparé les coûts récurrents et les coûts de projet. Les coûts récurrents proviennent des solutions et des contrats en place. Les coûts de projets sont estimés également par nature mais restent ventilé projet par projet. Ils sont constitués de coûts d’investissement mais également générateurs de coûts récurrents pour l’avenir.

L’approche « compte de résultat » permet de projeter les dépenses informatiques dans la comptabilité générale. Le passage d’une structure analytique par nature à une structure comptable est l’occasion de poser un certain nombre de choix de gestion : personnel interne ou externe ? Matériel acheté ou loué ? Amortissement des coûts de projet ou pas ? Ces choix de gestion sont à faire en commun avec la direction financière. Ils impactent directement l’intégration des coûts informatiques dans le compte de résultat de l’entreprise.

L’approche client consiste à ventiler les coûts informatiques entre les différents donneurs d’ordre. C’est l’approche qui permet de valider les priorités. Elle permet à chacun des donneurs d’ordre de savoir ce que coûte les systèmes d’information qu’il utilise ou les projets qu’il demande et, le cas échéant, de faire des arbitrages. Il permet également à la direction générale de vérifier que les efforts informatiques servent la création de valeur. Pour effectuer cette ventilation, on cherche à ramener les coûts à un petit nombre d’unité d’œuvres qui font sens pour le métier : Coût total d’une solution par utilisateur, par site, par société, par client, etc. Ici encore, la séparation entre les coûts récurrents (coûts de possession ou TCO) et les coûts de projet, ces derniers pouvant être rayés d’un trait de plume si on décide de ne pas lancer le projet.

La gestion du budget de la DSI s’inscrit dans le cycle budgétaire de l’entreprise. Il s’agit d’un cycle annuel dont le fonctionnement peut différer d’une entreprise à l’autre. Les deux approches sont une approche descendante qui part des objectifs de l’entreprise et qui les distribue de proche en proche dans ses différentes entités et une approche ascendante qui part des prévisions des différentes entités et qui les consolide. A ma connaissance, la démarche de la plupart des entreprises est un mixte de ces deux approches. Au niveau de la DSI, je fonctionne de la même façon avec les différents services opérationnels. En général, la phase d’élaboration budgétaire commence trois à quatre mois avant le début de l’exercice et doit être bouclée en grande partie en un mois.

Le suivi du budget est effectué à plusieurs niveaux. Les engagements sont suivis au fil de l’eau. Chaque clôture comptable (mensuelle, trimestrielle, annuelle) donne lieu à un suivi du compte de résultat. Le dernier ou les deux derniers trimestres peuvent faire l’objet d’une prévision d’atterrissage.

Le suivi des engagements au fil de l’eau consiste simplement à s’assurer de disposer du budget nécessaire avant de passer une commande. A la base, il est du ressort des responsables des différents services opérationnels de la DSI et des chefs de projet.

A chaque clôture comptable, on compare le compte de résultat de la DSI à un prévisionnel mensualisé du budget (voir plus haut le paragraphe su l’approche comptable). Les écarts sont expliqués et d’éventuelles actions correctives sont décidées.

La prévision d’atterrissage consiste à reprendre complètement l’ensemble des données prévisionnelles du budget de l’exercice à la lumière des résultats déjà engrangés pour prévoir au plus fin la situation à la fin de l’exercice. Le cas échéant, cela peut être l’occasion d’arbitrages supplémentaires. Dans les sociétés pour lesquelles j’ai travaillé, la prévision d’atterrissage de l’année en cours était synchronisée avec l’élaboration du budget de l’exercice suivant, ce qui est souhaitable car il s’agit d’un processus lourd.