Le budget d'une DSI et sa gestion
Au détour d'un blog, je suis tombé récemment sur une question concernant la structure et la gestion du budget d'une DSI et je veux reprendre ici la réponse que je lui ai faite.
Sur ce thème, dans un contexte français, je considère les travaux du CIGREF comme la référence en la matière. Je m’y réfère très régulièrement.
Je peux toutefois essayer de résumer ce que je considère comme les fondamentaux du budget d’une DSI.
Tout d’abord, il faut adopter une triple présentation du budget : une approche par nature budgétaire, une approche comptable ou compte de résultat et une approche par client.
L’approche par nature sert à l’élaboration et la présentation générale du budget. Cette approche permet de bien appréhender les éléments constitutifs des coûts informatiques (Coûts de personnel, licences et maintenances logicielles, acquisition et maintenance du matériel, télécommunications, électricité, frais généraux, etc. ). C’est l’approche de base pour les estimations des coûts (projets) et pour les prévisions budgétaires. Dans cette approche, on garde complètement séparé les coûts récurrents et les coûts de projet. Les coûts récurrents proviennent des solutions et des contrats en place. Les coûts de projets sont estimés également par nature mais restent ventilé projet par projet. Ils sont constitués de coûts d’investissement mais également générateurs de coûts récurrents pour l’avenir.
L’approche « compte de résultat » permet de projeter les dépenses informatiques dans la comptabilité générale. Le passage d’une structure analytique par nature à une structure comptable est l’occasion de poser un certain nombre de choix de gestion : personnel interne ou externe ? Matériel acheté ou loué ? Amortissement des coûts de projet ou pas ? Ces choix de gestion sont à faire en commun avec la direction financière. Ils impactent directement l’intégration des coûts informatiques dans le compte de résultat de l’entreprise.
L’approche client consiste à ventiler les coûts informatiques entre les différents donneurs d’ordre. C’est l’approche qui permet de valider les priorités. Elle permet à chacun des donneurs d’ordre de savoir ce que coûte les systèmes d’information qu’il utilise ou les projets qu’il demande et, le cas échéant, de faire des arbitrages. Il permet également à la direction générale de vérifier que les efforts informatiques servent la création de valeur. Pour effectuer cette ventilation, on cherche à ramener les coûts à un petit nombre d’unité d’œuvres qui font sens pour le métier : Coût total d’une solution par utilisateur, par site, par société, par client, etc. Ici encore, la séparation entre les coûts récurrents (coûts de possession ou TCO) et les coûts de projet, ces derniers pouvant être rayés d’un trait de plume si on décide de ne pas lancer le projet.
La gestion du budget de la DSI s’inscrit dans le cycle budgétaire de l’entreprise. Il s’agit d’un cycle annuel dont le fonctionnement peut différer d’une entreprise à l’autre. Les deux approches sont une approche descendante qui part des objectifs de l’entreprise et qui les distribue de proche en proche dans ses différentes entités et une approche ascendante qui part des prévisions des différentes entités et qui les consolide. A ma connaissance, la démarche de la plupart des entreprises est un mixte de ces deux approches. Au niveau de la DSI, je fonctionne de la même façon avec les différents services opérationnels. En général, la phase d’élaboration budgétaire commence trois à quatre mois avant le début de l’exercice et doit être bouclée en grande partie en un mois.
Le suivi du budget est effectué à plusieurs niveaux. Les engagements sont suivis au fil de l’eau. Chaque clôture comptable (mensuelle, trimestrielle, annuelle) donne lieu à un suivi du compte de résultat. Le dernier ou les deux derniers trimestres peuvent faire l’objet d’une prévision d’atterrissage.
Le suivi des engagements au fil de l’eau consiste simplement à s’assurer de disposer du budget nécessaire avant de passer une commande. A la base, il est du ressort des responsables des différents services opérationnels de la DSI et des chefs de projet.
A chaque clôture comptable, on compare le compte de résultat de la DSI à un prévisionnel mensualisé du budget (voir plus haut le paragraphe su l’approche comptable). Les écarts sont expliqués et d’éventuelles actions correctives sont décidées.
La prévision d’atterrissage consiste à reprendre complètement l’ensemble des données prévisionnelles du budget de l’exercice à la lumière des résultats déjà engrangés pour prévoir au plus fin la situation à la fin de l’exercice. Le cas échéant, cela peut être l’occasion d’arbitrages supplémentaires. Dans les sociétés pour lesquelles j’ai travaillé, la prévision d’atterrissage de l’année en cours était synchronisée avec l’élaboration du budget de l’exercice suivant, ce qui est souhaitable car il s’agit d’un processus lourd.
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